Algunos indicadores clave en la Gestión del Capital Humano en HOTELES

  1. Indicadores financieros en Recursos Humanos.

POR : LUIS MANUEL RIVERA GARCÍA /POWERPEOPLE

EXTRACTO DEL LIBRO: LAS CINCO CLAVES DEL ÉXITO EN UN HOTEL – UNA VISIÓN DE FINANZAS Y NEGOCIOS – HOSPITALIDAD.

En estos tiempos el capital humano se ha convertido en un factor fundamental en el éxito o fracaso de las empresas, esto no es sorpresa, ni vamos a descubrir el hilo negro, lo cierto, es que gran número de hoteles seguro cuenta con el mejor plan de salarios y prestaciones, salarios emocionales, excelentes condiciones de trabajo, pero todas estas estrategias y acciones ¿qué impacto tienen en el éxito del hotel?, precisamente por ello es que debemos analizar el efecto en el entorno, buscando las métricas que nos permitan ver que vamos por buen camino o trazar nuevas rutas.

Un indicador puede ser un número más, lo que no es un número es todo lo que hay detrás del hotel, buscamos con ansias lograr el porcentaje para ganar el bono o subsistir y muchas veces lo hacemos desde un escritorio.

Es de suma importancia que el director o gerente de recursos humanos esté involucrado en la generación de indicadores de gestión de su área y que tienen relación con el resto de la organización, es por ello que deseo proponer la implementación de los indicadores que considero básicos aunque imprescindibles y que ayudarán en gran medida a detectar áreas de oportunidad y ayudarán a mejorar su gestión en el ámbito financiero. Veamos algunos de ellos:

IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Colaboradores por cuarto ocupado.Total de colaboradores entre cuartos ocupados.Para medir cuantos colaboradores están laborando con relación a la cantidad de habitaciones utilizadas.

En ocasiones me han preguntado acerca de por qué algunos hoteles tienen tres o cuatro colaboradores por cuarto ocupado y en algunos hoteles el indicador es de 0.5 o 1 colaborador por cuarto ocupado, hay dos respuestas al respecto: la primera tiene que ver con los estándares de servicio, tamaño del hotel y la categoría en que se encuentra, y la segunda es que cada hotel tiene características diferentes, por lo que recomiendo calcular este indicador por lo menos de los últimos doce meses a efectos de validar el número ideal de colaboradores que necesita el hotel para brindar el servicio que requiere de conformidad con sus características específicas.

El cálculo debe ser mensual y acumulado, tomando colaboradores promedio de colaboradores que laboraron en un mes (de planta y eventuales) entre las habitaciones ocupadas del mismo periodo.

IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
% de nómina y relativos a ingresos.Total de la nómina y relativos del periodo entre el total de ingresos del hotel por 100.Para medir el porcentaje que representa este rubro con relación al ingreso generado. En otras palabras, por cada peso que ingresa al hotel, cuantos centavos representa el rubro de nómina y relativos.

Notas: 

  • El cálculo se debe efectuar considerando el total de la nómina y relativos de la operación más la que tiene que ver con administración, ventas y mercadotecnia y mantenimiento del periodo entre el total de ingresos del mismo periodo.
  • Se puede efectuar el cálculo por área haciendo la aclaración en que el caso de los departamentos que registran ingresos como habitaciones, alimentos y bebidas, spa, tiendas y otros, se debe considerar el monto total de la nómina del departamento entre el total de ingresos de este. En el caso de la nómina de los departamentos que no registran ingresos se debe tomar en consideración el total de la nómina y relativos del departamento entre el total de ingresos del hotel. Esto obedece a que administración, ventas y mercadotecnia y mantenimiento dan servicio a todo el hotel.
  • El concepto de nómina considera sueldos, tiempos extras, bonos, comisiones, descansos trabajados, prima dominical, entre otros.
  • Los relativos se dividen en dos: 1) Prestaciones como prima vacacional, aguinaldo, fondo de ahorro, vales de despensa, y 2) los impuestos derivados de la nómina como cuotas patronales al IMSS, Infonavit, SAR (Sistema de Ahorro para el Retiro), % de impuesto sobre nómina (varía por estado). Estos conceptos pueden variar dependiendo el país de que se trate, los que menciono aplican en todo el territorio mexicano.
IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Rentabilidad por colaborador.Total de la Utilidad bruta de operación entre el número de colaboradores por un periodo.Para medir la participación de cada colaborador en la utilidad que genera el hotel en un periodo determinado. Se calcula de forma mensual y acumulada.

Notas:

  • El cálculo se debe efectuar en primera instancia tomando en consideración el número de colaboradores que realmente laboraron en un periodo entre la utilidad bruta de operación (GOP) del mismo periodo. También se puede calcular por departamento, en el caso de los departamentos que registran ingresos, como ya lo hemos mencionado, tienen una utilidad departamental, de tal forma que se tomaría como punto de partida, la utilidad departamental entre el número de colaboradores de esa misma área o departamento tal es el caso de división cuartos, alimentos y bebidas, spa, tiendas o logo shop entre otros.
  • Este indicador es del agrado de muchos ejecutivos debido a que representa un gran reto para cada uno de los colaboradores, ellos deben tener en cuenta que su participación es muy importante y que de sus acciones depende lograr la utilidad esperada, debido a que aunque muchos de ellos no generan ingresos, si contribuyen de forma indirecta a lograr el resultado esperado, además de que representa una fuente importante de sentido de pertenencia y saben que su participación activa en el cuidado de los insumos y todo lo que les concierne repercute de forma positiva o negativa en el resultado final, tanto de su departamento como a nivel global.

Veamos un ejemplo:

Un hotel ha establecido dentro de su presupuesto los ingresos, gastos de operación, nómina y relativos y la utilidad del departamento de habitaciones y desea saber cual es la rentabilidad que debe aportar cada colaborador. Analicemos un trimestre.

Pasos a seguir:

1.- Se determina la utilidad departamental por cada uno de los meses proyectados.

2.- Se determina el número de colaboradores totales que laboraron en cada uno de los meses, en este caso sólo se toman las plantillas de la división cuartos.

3.- Se obtiene el resultado dividiendo la utilidad departamental (rentabilidad) entre el número de colaboradores.

Estado de Resultado Integral División Cuartos
ConceptoEneroFebreroMarzo
Habitaciones disponibles              6,820                      6,160                 6,820
Habitaciones Ocupadas               4,774                        4,004                   4,092
Huéspedes               9,548                        8,008                   8,184
% Ocupación70.00%65.00% 60.00%
Ingresos habitaciones  $     4,789,846  $              4,017,290  $         4,105,582
Otros ingresos $        239,492 $                 200,864 $            205,279
Total de ingresos $    5,029,338 $             4,218,154 $         4,310,861
Nómina y Relativos $        357,778 $                357,778 $           357,778
Gastos operacionales:   
Papelería e impresos $           6,522 $                    6,543 $               6,565
Suministros de huéspedes $        238,700 $                200,200 $           204,600
Equipo de operación (Blancos) $        174,308 $                146,194 $           149,407
Suministros de limpieza $         35,748 $                  29,982 $             30,641
Uniformes $         12,500 $                  12,500 $             12,500
Decoración $           9,030 $                    9,060 $               9,090
Contratos de servicio externo $         17,600 $                  17,600 $             17,600
Lavandería de blancos $        116,963 $                  98,098 $           100,254
Licencias, reservaciones y telefonía $           7,500 $                    7,500 $               7,500
Comisiones Agencia de Viajes $        188,929 $                158,456 $           161,939
Atenciones y Cortesías $           6,300 $                    6,300 $               6,300
Total gastos operacionales $       814,099 $                692,434 $           706,396
Gastos totales de habitaciones $     1,171,877 $              1,050,211 $         1,064,174
Utilidad Departamental $     3,857,461 $             3,167,943 $        3,246,687
% de Utilidad departamental76.70%75.10%75.31%
Utilidad por cuarto ocupado $             808 $                      791 $                 793
Rentabilidad por colaborador $           3,191 $                   2,901 $              2,685

Plantilla de personal.

Calculamos la rentabilidad por colaborador del mes de enero de la siguiente manera:         

Total de la Utilidad departamental                $ 3´857,461

Total de colaboradores del mes                              1,209

Utilidad (rentabilidad por colaborador)           $        3,191

El importe de $ 3,191 pesos de rentabilidad por colaborador es la meta por alcanzar en este departamento, de tal forma que todo el personal está involucrado en obtener el resultado esperado, evidentemente el personal operativo no realiza la venta de cuartos noche, aunque si contribuye en la optimización de los recursos.

Para tal efecto el gerente de la división debe establecer los planes de acción e involucrar al personal sobre el reto, logrando así motivar a su personal sobre objetivos por alcanzar. Hago mención que hoteles que han implementado este indicador han establecido algunos pequeños incentivos por el logro del indicador.

Este indicador, como ya lo mencioné se puede calcular a nivel GOP e involucrando a todo el personal del hotel, el indicador quedará a cargo del gerente general, gerente de recursos humanos, comité ejecutivo, así como del comité de operaciones.

En cualquiera de los casos la gerencia debe comunicar al personal involucrado la meta por alcanzar.

IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Gasto de nómina por colaboradorTotal de la nómina y relativos entre número de colaboradores. En este caso se toma la plantilla de personal contratado ya sea de planta o eventual.Para saber cuanto se paga al personal del área en promedio.

Este indicador se puede calcular por área y a nivel total, nos da un indicador del pago promedio por cada colaborador en un periodo.

Ejemplo: Departamento de alimentos y bebidas.

Total percepciones (sueldos y otros) $ 307,000.00
Número de colaboradores 55
Percepción mensual promedio por colaborador  $    5,581.82
   
Total nómina más relativos  $ 449,661.40
Número de colaboradores 55
Nómina y relativos mensual promedio por colaborador  $    8,175.66

En el primer caso se toman en cuenta las percepciones como sueldos, tiempo extra, bonos, comisiones, prima dominical, descansos trabajados y todas las percepciones que reciban los colaboradores.

Se divide el total entre el número de posiciones promedio de la plantilla del departamento, $ 307,000.00 pesos entre 55 colaboradores. Cada colaborador representa para el hotel en promedio $ 5,582.00 pesos.

En el segundo caso se toman además de las percepciones los impuestos relativos a la nómina y las prestaciones, el total se divide entre el número de posiciones promedio de la plantilla del departamento $ 449,661.40 entre 55 colaboradores.

Cada colaborador representa para el hotel en promedio $ 8,176.00 pesos.

De esta forma, el gerente de recursos humanos en conjunto con el gerente de área deben ir monitoreando que el indicador se encuentre dentro de los parámetros establecidos en el presupuesto y en su caso tomar las acciones necesarias al respecto.

IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Gasto total del departamento de recursos humanos a ingresos.Total de la nómina y relativos del departamento de recursos humanos más los gastos asignados como capacitación, gastos generales, contrataciones y otros, dividido entre el total de ingresos del hotel.Para saber qué porcentaje de los ingresos se destina al departamento para realizar su gestión.
IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Gasto total del departamento de recursos humanos por colaborador.Total de la nómina y relativos del departamento de recursos humanos más los gastos asignados como capacitación, gastos generales, contrataciones, entre otros, dividido entre el total de colaboradores del hotel.Para saber cuál es el costo de administración de personal por colaborador.

Este indicador se utiliza para el cálculo del costo de la rotación de personal, más adelante lo veremos con más detalle. (Ver indicador del costo de la rotación de personal).

B) La rotación de personal.

Es un índice de gran importancia para hoteles y empresas en general, los gastos que representa la excesiva rotación, la pérdida en productividad cuando el recurso humano se retira y se lleva el conocimiento y la experiencia que adquirió durante su estadía.

Es importante destacar que la rotación tiene sus ventajas: la empresa cuenta con personal más joven, permite reemplazar al personal con bajo desempeño, personal con antigüedad que por cuestiones de edad se retira o es despedido por falta de probidad, entre otras causas. El personal que se integra puede aportar ideas frescas, proponer nuevas prácticas, aportar su experiencia en otros hoteles e integrarse a un equipo de trabajo y adaptarse al entorno en un corto plazo.

La rotación de personal es un proceso normal en cualquier organización, cuando el colaborador busca nuevas oportunidades de crecimiento ante situaciones como crisis y baja en ingresos; el problema se agudiza cuando la rotación es excesiva, este es uno de los retos de la gestión del gerente general, jefes departamentales y el propio gerente o director de capital humano. En la actualidad, el rango normal para un hotel debiera ser de un 5% a 10% en promedio, pero cuando este número se incrementa hasta un 20% o 30% de forma mensual, requiere atención inmediata ya que refleja una fuga importante de nuestro capital humano. Cuando se produce una rotación excesiva, la gerencia debe realizar un análisis a fondo de las causas y tomar las acciones de lugar para frenar esta situación.

Las causas más comunes en la rotación de personal son:

1.- El jefe no está capacitado para realizar el proceso de reclutamiento durante la entrevista al candidato.

2.- No está claro el perfil y funciones del puesto.

3.- Un mal clima laborar no detectado a tiempo puede ser causa de rotación.

4.- Mal trato a los colaboradores.

5.- Causas ajenas como crisis, recorte de personal por baja en ocupación o reestructuras, aunque muchas de ellas no son causas imputables al ejecutivo si van a tener una repercusión en el costo de la rotación.

6.- Por la búsqueda de mejores condiciones de trabajo, salarios más competitivos o mejor remunerados en un hotel diferente al que labora.

7.- El colaborador no cumple con las expectativas del hotel, no entrega los resultados esperados y es despedido.

¿Qué hacer entonces para prevenir una rotación de personal fuera de los estándares normales?

Considero que se debe planear adecuadamente el proceso de reclutamiento y selección, definir un perfil para cada puesto de trabajo, establecer claramente sueldos y prestaciones competitivos, planes de incentivos, bonos, condiciones de trabajo, capacitar y desarrollar las competencias para aquellos gerentes que llevan a cabo el proceso de selección durante las entrevistas, muchas veces se contrata al personal por urgencia aunque no cumplan con el perfil, grave error, que seguramente tendrá consecuencias en la rotación, en ocasiones el colaborador no recibe su descripción de puesto, un manual de procedimientos, las políticas específicas que apoyarán su gestión y eso puede llevar como consecuencia que el colaborador no se sienta seguro en ese lugar aún y cuando tenga experiencia previa.

Se deben llevar a cabo los cálculos de la rotación de personal, sea cual fuere la causa, es personal que se retiró de la empresa. Hay quienes opinan que sólo se deben contabilizar aquellos colaboradores que se fueron por voluntad propia, mi opinión es tomar en cuenta todas las bajas.

IndicadorFórmulaPara qué se utiliza
Rotación de personal.Total de bajas del periodo entre el promedio de colaboradores multiplicado por 100.Para conocer cual es la incidencia en la rotación de un hotel.

Este indicador se debe realizar por área o departamento y a nivel global, veamos el proceso y criterios para su cálculo.

La fórmula es:

                                    Bajas del periodo

                           Promedio de plantilla personal

Bajas del periodo corresponden al número de personas que dejaron de pertenecer a la empresa, se toma en cuenta cada una de ellas.

Promedio de plantilla se obtiene al sumar la plantilla al inicio del periodo y al final del periodo, y el resultado es dividido entre 2.

Veamos un ejemplo:

Se desea calcular la rotación de personal de un hotel por el mes de enero, para lo cual se requieren los siguientes datos:

División o áreaPlantilla al 1o. de eneroContratacionesBajasPlantilla al 31 de enero
División cuartos70101268
Alimentos y bebidas455545
Entretenimiento10019
Administración552354
Mantenimiento303330
SPA1510421
Ventas y mercadotecnia6116
Total plantilla1613129163

Aquí podemos observar que se muestra la plantilla más las contrataciones menos las bajas, dando como resultado la plantilla final al 31 de enero.

Fórmula:

Calculo de la Rotación 
Bajas del periodo        X 100
 Promedio de personal
   
 Rotación % Personal

Datos:

Se obtiene el promedio de personal
1o. enero161
31. enero163
Suma324
Promedio162
Bajas del periodo29
   
   
  Calculo de la Rotación 
Formula29 
 162 
   
 Rotación % Personal17.90%
 Meta indicador12.4%

En este caso, la rotación de personal es del 17.90% comparada contra la meta del 12.4% que la gerencia y su comité establecieron dentro de su presupuesto operacional, por lo tanto se deberán tomar medidas al respecto.

Si el hotel desea implementar este indicador por vez primera, deberá realizar el cálculo de la rotación de por lo menos 12 meses (por mes y acumulada) para establecer la meta con la que se desea comparar.

Si realizamos el mismo cálculo de manera individual obtendremos más información para saber donde se concentra la mayor rotación dentro del hotel.

Aquí podemos obervar de forma más clara que el departamento de división cuartos es quien muestra el mayor índice de rotación, seguido de alimentos y bebidas puesto que en proporción al número de colaboradores se vuelve más representativa. El spa tiene una rotación del 22%, seguido de ventas y mercadotecnia con 16.67% aunque con mejos personal.

Observamos también que existe una meta por departamento sobre la que se debe valuar cuál sería el número de bajas ideal para lograr la meta.

El siguiente cálculo muestra la forma para determinar cuántas bajas debieran darse en un periodo para cumplir con la meta establecida por la gerencia.

Analicemos el caso del área de división cuartos.

Este departamento muestra una rotación del 17.39% con 12 bajas, mientras que la meta establecida era del 14.30% de acuerdo a datos estadísticos.

La pregunta es: ¿cuántas bajas debió tener división cuartos para lograr la meta?

1.- Se multiplica el porcentaje de 14.30% (meta), por el promedio de personal (saldo incial más saldo final entre dos), obteniendo así:

 70 más 68 = 138       138/2 = 69 colaboradores promedio en el periodo.

2.- Se multiplica (.1430 * 69)  dando como resultado 9.9 colaboradores máximo para alcanzar la meta deseada.

El mismo procedimiento aplica para todas las áreas del hotel.

No solo es cuestión de realizar el cálculo de la rotación, también se deben tomar acciones al respecto, en este caso se debe informar al gerente de área sobre las bajas máximas que puede tener de conformidad con la meta, reitero que la meta se fijará en función a las bajas normales o de acuerdo a las tendencias que se dan por situaciones normales.

“El gerente de área es corresponsable de este indicador y comúnmente recae en el director o gerente de recursos humanos, es una responsabilidad en conjunto y se deben tomar las acciones pertinentes en tiempo y forma”.

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