Por: Luis Manuel Rivera/ Contacto: luismanuelrivera@powerpepople.mx
“Detrás del éxito de un hotel se esconde el activo más valioso, el capital humano”.
El Capital Humano
En este capítulo abordaremos todo lo relacionado a la gestión financiera del capital humano, que sin duda alguna es lo más valioso que puede tener cualquier organización.
Si bien es cierto que el inversionista busca una rentabilidad que le permita recuperar su inversión en el plazo previsto y los esfuerzos se centran en la generación de ingresos, en la optimización de costos y gastos, también lo hacen en lo concerniente al capital humano; al concepto de la nómina y los relativos por ejemplo, la rotación de personal, planes de desarrollo, aunque la administración va más allá de un índice de medición, tiene que ver con una verdadera planeación en este rubro tan importante, no podemos dejar pasar por alto temas como la capacitación, desarrollo profesional, motivación, empatía, liderazgo y todo lo que ello conlleva para contar con un clima laboral en armonía, que busque el sentido de pertenencia y que el colaborador en cualquier nivel dentro de la organización se sienta orgulloso del lugar donde presta sus servicios.
La hotelería requiere gerentes o directores de capital humano, con la capacidad técnica y un alto sentido de inteligencia emocional, liderazgo, empatía y sentido de respeto hacia el ser humano.
Aún existen lugares en los que la posición de jefe, gerente o director puede ser sinónimo de poder, donde el colaborador no se siente con la libertad y seguridad de acercarse al ejecutivo para solicitar simplemente que le escuchen; personal de capacitación que no cuenta con el conocimiento ni la experiencia para coordinar o dirigir un evento, de darle su lugar al personal interno y externo.
Los perfiles de ejecutivos a cargo de capital humano pueden estar muy bien definidos, lo que se debe hacer es una selección acorde a ese perfil, en ocasiones se le da oportunidad al auxiliar o al asistente puesto que ya tiene tiempo y conoce lo procesos, pero eso no es todo, necesita tener una madurez para asumir la gran responsabilidad que representa la posición.
No deseo generalizar, existen excelentes líderes con una gran trayectoria y que se han forjado a través de los años y merecen todo mi respeto, sin embargo, aún hay mucho por hacer, reitero, el capital humano es muy valioso y se requiere contar con líderes capaces de llevar a cabo de forma extraordinaria esa labor en beneficio de toda la organización.
Desde mi particular punto de vista y basado en experiencias como consultor, catedrático y laborando por más de 20 años en hoteles, deseo compartir los elementos y conceptos que debe tomar en cuenta y cómo se relaciona la gestión el director o gerente de capital humano con las metas y objetivos del hotel.
Debido a que cualquier decisión referente a la gestión del capital humano tendrá impacto en el resultado financiero es necesario que el ejecutivo cuente con las herramientas financieras necesarias para poder llevar a cabo su gestión de forma tal que se alcancen los objetivos planeados por el hotel.
En la gráfica anterior vemos como cada uno de los elementos que integran la gestión tiene una conexión con el estado de resultado integral de manera departamental y el impacto que tendrá a nivel global.
Aunque este departamento cuente con un presupuesto dentro de su gestión para uniformes, capacitación, transporte, vivienda, comedor de colaboradores, planes de desarrollo, salarios emocionales, tiene la responsabilidad de administrarlo de forma tal que se cumpla con la partida presupuestal asignada y cuidando los impactos en los porcentajes de gastos a ingresos que éstos puedan representar, lo mismo sucede con la plantilla de personal que se basa en lo que llamamos el staffing guide o la plantilla de personal. La responsabilidad de esta última gestión es compartida con cada uno de los gerentes del área, de tal forma que juntos deben buscar la plantilla idónea para cubrir las necesidades y brindar un buen servicio y sobre todo que los procesos se lleven a cabo con el personal necesario.
La dirección o gerencia de capital humano tiene una gran responsabilidad puesto que el colaborador es la parte más importante en el desarrollo de las actividades, es la esencia del hotel.
Las competencias de un líder de capital humano van más allá de una formación académica universitaria o títulos, no basta ser un erudito en la materia, hoy por hoy se requieren profesionales que además de ser carismáticos, empáticos y con capacidad de escucha requieren de otras cualidades como el liderazgo, se enfocan en todas y cada una de las personas que integran y forman parte del hotel, saben cómo encaminarlas para alcanzar sus resultados, cómo guiarlos hacia un entorno de motivación y sentido de pertenencia, tienen pensamiento de negocio estratégico, son buenos administradores de los recursos que les han sido asignados, escuchan, atienden y sobre todo ven a las personas como parte importante, saben cual es su misión y su visión. Les queda claro el trato amable con clientes, colaboradores y cuentan con la capacidad técnica financiera y de administración, son asertivos, innovadores, ven al negocio como si fuera propio, cuidando cada detalle y la forma en que se puede llegar al éxito a través de contar con el mejor y mas preciado activo, el capital humano. Saben que la comunicación es la base en cualquier organización, como un pilar para tener y conservar un equipo motivado y comprometido, por lo tanto, deben impulsar la creación de canales de comunicación en donde todos puedan expresarse libremente, además de estar informados sobre los sucesos que acontecen en el día a día.
Uno de los aspectos de gran fortaleza se basa en la ética y los valores, promoviendo y difundiendo cada uno de ellos, creando programas de lealtad y sentido de pertenencia, esa es la verdadera labor que engrandece su profesión, sabemos que los colaboradores sienten un aprecio especial por los gerentes que son honestos y transparentes en su modo de proceder. Es primordial proyectar transparencia en el trato que se brinda a cada colaborador, sobre todo ser la persona idónea a la que cada uno de ellos acude con la confianza y certeza de que será escuchado.
Sabe de la importancia que tiene el proponer estrategias alineadas a los objetivos y planes estratégicos del hotel que conllevan a cumplir la misión, la visión y los resultados esperados por la organización, poder hacerlo implica conocer el modelo integral de negocio, ampliar su panorama hacia todas las áreas de la organización y cuál es el rumbo del hotel para el futuro, propone además mecanismos que fortalezcan el desempeño, la productividad y el bienestar de todos y cada uno de los colaboradores.
Hay algo que los directores y gerentes de capital humano deben tomar en cuenta, que las nuevas generaciones vienen con ideas frescas, pensamientos diferentes a lo que estábamos acostumbrados hace 20 años, debemos adaptarnos mutuamente a los cambios, dejar a un lado las viejas prácticas de tiranía, donde el gerente de capital humano era la cara que te contrataba o que te despedía.
La forma de administrar el capital humano ha cambiado al interior de los hoteles, existen nuevas posiciones, los millennials y centenials han pasado a constituir un gran porcentaje de la fuerza laboral global y la gestión del talento humano se ha convertido en una prioridad en cualquier organización. En este escenario, es el responsable de desarrollar estrategias que permitan un equilibrio entre las distintas generaciones, en el que todos, de todas las edades convivan en un ambiente en el que se buscan resultados personales, profesionales y del propio hotel, buscando unir formas de pensar, respetando las ideologías y estar abiertos a tantas cosas que las nuevas generaciones vienen a aportar.
Siempre he pensado que si no somos capaces de adaptarnos a los cambios tarde o temprano estaremos fuera de todo contexto y no será necesario que nos den las gracias, aferrarse a las ideas del pasado harán lo propio para darnos la noticia de que es momento de partir.
“Detrás del éxito de un hotel, se encuentra el activo más valioso, el CAPITAL HUMANO”.
“Dejarás una huella imborrable en tu paso por la hotelería cuando hayas cumplido tu misión de servir a los demás con humildad y respeto”.
“La soberbia puede ser el arma letal que termine con la carrera de quien abuse de una posición gerencial o directiva que dañe la integridad de cualquier colaborador”.
Cualidades de un Director o Gerente de Capital Humano
El enfoque de este capítulo será entonces desde el punto de vista de la administración financiera del recurso humano, con temas relevantes como:
3.1. Índices de gestión financiera referentes al Capital Humano.
3.2. La rotación de personal.
3.3. El costo de la rotación de personal.
3.4. Los salarios emocionales y su impacto en las finanzas.
3.5. El presupuesto de capital humano como área de responsabilidad.
3.6. Proyectos de capacitación evaluados a través del ROI.
- Índices de gestión financiera referentes al Capital Humano
En estos tiempos el capital humano se ha convertido en un factor fundamental en el éxito o fracaso de las empresas, esto no es sorpresa, ni vamos a descubrir el hilo negro, lo cierto, es que gran número de hoteles seguro cuenta con el mejor plan de salarios y prestaciones, salarios emocionales, excelentes condiciones de trabajo, pero todas estas estrategias y acciones ¿qué impacto tienen en el éxito del hotel?, precisamente por ello es que se debe analizar el efecto en el entorno, buscando las métricas que nos permitan ver que vamos por buen camino o trazar nuevas rutas.
Un índice de gestión puede ser una estadística más , lo que no es un número o estadística es todo lo que hay detrás del hotel, muchas veces se busca lograr a toda costa el porcentaje o la cifra esperada y ganar el tan esperado bono o subsistir y muchas veces la gestión se realiza desde un escritorio.
Es de suma importancia que el director o gerente de capital humano esté involucrado en la generación de estos índices de gestión de su área y que tienen relación con el resto de la organización, es por ello que deseo proponer la implementación de nuevos índices que puedan tener impacto positivo y que ayudarán en gran medida a detectar áreas de oportunidad y ayudarán a mejorar su gestión en el ámbito financiero.
Veamos algunos de ellos:
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Colaboradores por cuarto ocupado. | Total de colaboradores entre cuartos ocupados. | Para medir cuantos colaboradores están laborando con relación a la cantidad de habitaciones utilizadas. |
En ocasiones me han preguntado acerca de por qué algunos hoteles tienen tres o cuatro colaboradores por cuarto ocupado y en algunos hoteles es de 0.5 o 1 colaborador por cuarto ocupado, hay dos respuestas al respecto: la primera tiene que ver con los estándares de servicio, tamaño del hotel y la categoría en que se encuentra, y la segunda es que cada hotel tiene características diferentes, recomiendo calcular este índice por lo menos de los últimos doce meses a efectos de validar el número ideal de colaboradores que necesita el hotel y poder brindar el servicio que requiere de conformidad con sus características específicas.
El cálculo debe ser mensual y acumulado, tomando el promedio de colaboradores que laboraron en un mes (de planta y eventuales) entre las habitaciones ocupadas del mismo periodo.
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| % de nómina y relativos a ingresos. | Total de la nómina y relativos del periodo entre el total de ingresos del hotel por 100. | Para medir el porcentaje que representa este rubro con relación al ingreso generado. En otras palabras, por cada peso que ingresa al hotel, cuantos centavos representa el rubro de nómina y relativos. |
Notas:
- El cálculo se debe efectuar tomando el total de la nómina y relativos de la operación más la que tiene que ver con administración, ventas y mercadotecnia y mantenimiento del periodo entre el total de ingresos del mismo periodo.
- Se puede efectuar el cálculo por área haciendo la aclaración en que el caso de los departamentos que registran ingresos como habitaciones, alimentos y bebidas, spa, tiendas y otros, se debe considerar el monto total de la nómina del departamento entre el total de ingresos de este. En el caso de la nómina de los departamentos que no registran ingresos se debe tomar en consideración el total de la nómina y relativos del departamento entre el total de ingresos del hotel. Esto obedece a que administración, ventas y mercadotecnia y mantenimiento dan servicio a todo el hotel.
- El concepto de nómina considera sueldos, tiempos extras, bonos, comisiones, descansos trabajados, prima dominical, entre otros.
- Los relativos se dividen en dos: 1) Prestaciones como prima vacacional, aguinaldo, fondo de ahorro, vales de despensa, y 2) los impuestos derivados de la nómina como cuotas patronales al IMSS, Infonavit, SAR (Sistema de Ahorro para el Retiro), % de impuesto sobre nómina (varía por estado). Estos conceptos pueden variar dependiendo el país de que se trate, los que menciono aplican en todo el territorio mexicano.
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Rentabilidad por colaborador. | Total de la Utilidad bruta de operación entre el número de colaboradores por un periodo. | Para medir la participación de cada colaborador en la utilidad que genera el hotel en un periodo determinado. Se calcula de forma mensual y acumulada. |
Notas:
- El cálculo se debe efectuar en primera instancia tomando en consideración el número de colaboradores que realmente laboraron en un periodo entre la utilidad bruta de operación (GOP) del mismo periodo. También se puede calcular por departamento, en el caso de los departamentos que registran ingresos, como ya lo hemos mencionado, tienen una utilidad departamental, de tal forma que se tomaría como punto de partida, la utilidad departamental entre el número de colaboradores de esa misma área o departamento tal es el caso de división cuartos, alimentos y bebidas, spa, tiendas o logo shop entre otros.
- Este índice en especial es del agrado de muchos ejecutivos debido a que representa un gran reto para todos los colaboradores, ellos deben tener en cuenta que su participación es muy importante y que de sus acciones depende lograr la utilidad esperada, debido a que aunque muchos de ellos no generan ingresos, si contribuyen de forma indirecta a lograr el resultado esperado, además de que representa una fuente importante de sentido de pertenencia y saben que su participación activa en el cuidado de los insumos y todo lo que les concierne repercute de forma positiva o negativa en el resultado final, tanto de su departamento como a nivel global.
Veamos un ejemplo:
Un hotel ha establecido dentro de su presupuesto los ingresos, gastos de operación, nómina y relativos y la utilidad del departamento de habitaciones y desea saber cual es la rentabilidad que debe aportar cada colaborador. Analicemos un trimestre.
Pasos a seguir:
1.- Se determina la utilidad departamental por cada uno de los meses proyectados.
2.- Se determina el número de colaboradores totales que laboraron en cada uno de los meses, en este caso sólo se toman las plantillas de la división cuartos.
3.- Se obtiene el resultado dividiendo la utilidad departamental (rentabilidad) entre el número de colaboradores.
| Estado de Resultado Integral División Cuartos | |||
| Concepto | Enero | Febrero | Marzo |
| Habitaciones disponibles | 6,820 | 6,160 | 6,820 |
| Habitaciones Ocupadas | 4,774 | 4,004 | 4,092 |
| Huéspedes | 9,548 | 8,008 | 8,184 |
| % Ocupación | 70.0% | 65.0% | 60.0% |
| Ingresos habitaciones | $ 4,789,846 | $ 4,017,290 | $ 4,105,582 |
| Otros ingresos | $ 239,492 | $ 200,864 | $ 205,279 |
| Total de ingresos | $ 5,029,338 | $ 4,218,154 | $ 4,310,861 |
| Nómina y Relativos | $ 357,778 | $ 357,778 | $ 357,778 |
| Gastos operacionales: | |||
| Papelería e impresos | $ 6,522 | $ 6,543 | $ 6,565 |
| Suministros de huéspedes | $ 238,700 | $ 200,200 | $ 204,600 |
| Equipo de operación (Blancos) | $ 174,308 | $ 146,194 | $ 149,407 |
| Suministros de limpieza | $ 35,748 | $ 29,982 | $ 30,641 |
| Uniformes | $ 12,500 | $ 12,500 | $ 12,500 |
| Decoración | $ 9,030 | $ 9,060 | $ 9,090 |
| Contratos de servicio externo | $ 17,600 | $ 17,600 | $ 17,600 |
| Lavandería de blancos | $ 116,963 | $ 98,098 | $ 100,254 |
| Licencias, reservaciones y telefonía | $ 7,500 | $ 7,500 | $ 7,500 |
| Comisiones Agencia de Viajes | $ 188,929 | $ 158,456 | $ 161,939 |
| Atenciones y Cortesías | $ 6,300 | $ 6,300 | $ 6,300 |
| Total gastos operacionales | $ 814,099 | $ 692,434 | $ 706,396 |
| Gastos totales de habitaciones | $ 1,171,877 | $ 1,050,211 | $ 1,064,174 |
| Utilidad Departamental | $ 3,857,461 | $ 3,167,943 | $ 3,246,687 |
| % de Utilidad departamental | 76.70% | 75.10% | 75.31% |
| Utilidad por cuarto ocupado | $ 808 | $ 791 | $ 793 |
| Rentabilidad por colaborador | $ 3,191 | $ 2,901 | $ 2,685 |
Plantilla de personal.
Calculamos la rentabilidad por colaborador del mes de enero de la siguiente manera:
Total de la utilidad departamental $ 3´857,461
Total de colaboradores del mes 1,209
Utilidad (rentabilidad por colaborador) $ 3,191
El importe de $ 3,191 pesos de rentabilidad por colaborador es la meta por alcanzar en este departamento, de tal forma que todo el personal está involucrado en obtener el resultado esperado, evidentemente el personal operativo no realiza la venta de cuartos noche, aunque si contribuye en la optimización de los recursos.
Al respecto, el gerente de la división debe establecer los planes de acción e involucrar al personal sobre el reto, logrando así motivar a su personal sobre objetivos por alcanzar. Algunos hoteles que han implementado este indicador han añadido algunos pequeños incentivos por alcanzar la meta o simplemente forman parte de la evaluación de desempeño del colaborador.
Como ya lo mencioné, también se puede calcular a nivel GOP involucrando a todo el personal del hotel, aunque el cumplimiento quedará a cargo del gerente general, gerente de capital humano, comité ejecutivo, así como del comité de operaciones.
En cualquiera de los casos la gerencia debe comunicar al personal involucrado la meta por alcanzar.
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Gasto de nómina por colaborador. | Total de la nómina y relativos entre número de colaboradores. En este caso se toma la plantilla de personal contratado ya sea de planta o eventual. | Para saber cuanto se paga al personal del área en promedio. |
Se puede calcular por área y a nivel total, arroja como resultado el monto promedio de nómina y relativos que recibe cada colaborador en un periodo específico.
Ejemplo: Departamento de alimentos y bebidas.
| Total percepciones (sueldos y otros) | $ 307,000 | |
| Número de colaboradores | 55 | |
| Percepción mensual promedio por colaborador | $ 5,582 | |
| Total nómina más relativos | $ 449,661 | |
| Número de colaboradores | 55 | |
| Nómina y relativos mensual promedio por colaborador | $ 8,176 |
En el primer caso se toman en cuenta las percepciones como sueldos, tiempo extra, bonos, comisiones, prima dominical, descansos trabajados y todas las percepciones que reciban los colaboradores.
Se divide el total entre el número de posiciones promedio de la plantilla del departamento, $ 307,000 pesos entre 55 colaboradores. La nómina y relativos representa para el hotel en promedio $ 5,582 pesos por colaborador.
En el segundo caso se toman además de las percepciones los impuestos relativos a la nómina y las prestaciones, el total se divide entre el número de posiciones promedio de la plantilla del departamento $ 449,661 pesos entre 55 colaboradores.
El costo por este concepto representa para el hotel en promedio $ 8,176 pesos por colaborador.
De esta forma, el gerente de capital humano en conjunto con el gerente de área deben ir monitoreando que el resultado se encuentre dentro de los parámetros establecidos en el presupuesto y en su caso tomar las acciones necesarias al respecto.
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Gasto total del departamento de capital humano a ingresos. | Total de la nómina y relativos del departamento, más los gastos asignados como capacitación, gastos generales, contrataciones y otros, dividido entre el total de ingresos del hotel. | Para saber qué porcentaje de los ingresos se destina al departamento para realizar su gestión. |
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Gasto total del departamento de capital humano por colaborador. | Total de la nómina y relativos del departamento, más los gastos asignados como capacitación, gastos generales, contrataciones, entre otros, dividido entre el total de colaboradores del hotel. | Para saber cuál es el costo de administración de personal por colaborador. |
Este índice de gestión se utiliza para el cálculo del costo de la rotación de personal, más adelante lo veremos con más detalle.
- La rotación de personal
Es un tema de gran importancia para hoteles y empresas en general, los gastos que representa la excesiva rotación, la pérdida en productividad cuando el recurso humano se retira y se lleva el conocimiento y la experiencia que adquirió durante su estadía.
Es necesario destacar que la rotación también tiene sus ventajas: la empresa cuenta con personal más joven, permite reemplazar al personal con bajo desempeño, personal con antigüedad que por cuestiones de edad se jubila o es apartado de su cargo por diversas causas. El personal que se integra puede aportar ideas frescas, proponer nuevas prácticas, aportar su experiencia en otros hoteles e integrarse a un equipo de trabajo y adaptarse al entorno en un corto plazo.
La rotación de personal es un proceso normal en cualquier organización, cuando el colaborador busca nuevas oportunidades de crecimiento ante situaciones como crisis y baja en ingresos; el problema se agudiza cuando la rotación es excesiva, este es uno de los retos de la gestión del gerente general, jefes departamentales y el propio gerente o director de capital humano.
En la actualidad, el rango normal promedio en un hotel debiera ser de un 5% a 10% en promedio, pero cuando este número se incrementa hasta un 20% o 30% de forma mensual, requiere atención inmediata ya que refleja una fuga importante de nuestro capital humano. Cuando se produce una rotación excesiva, la gerencia debe realizar un análisis a fondo de las causas, tomar las acciones y decisiones de lugar que correspondan.
Las causas más comunes en la rotación de personal son:
1.- El jefe no está capacitado para realizar el proceso de reclutamiento durante la entrevista al candidato.
2.- No está claro el perfil y funciones del puesto.
3.- Un mal clima laboral no detectado a tiempo puede ser causa de rotación.
4.- Mal trato a los colaboradores.
5.- Causas ajenas al hotel como crisis, recorte de personal por baja en ocupación o reestructuras, aunque muchas de ellas no son causas imputables al ejecutivo sí podrían tener una repercusión en el costo de la rotación.
6.- Por la búsqueda de mejores condiciones de trabajo, salarios más competitivos o mejor remunerados en un hotel diferente al que labora.
7.- El colaborador no cumple con las expectativas del hotel, no entrega los resultados esperados y es separado de su cargo.
¿Qué hacer entonces para prevenir una rotación de personal fuera de los estándares normales?
Se debe planear adecuadamente el proceso de reclutamiento y selección, definir un perfil para cada puesto de trabajo, establecer claramente sueldos y prestaciones competitivos, planes de incentivos, bonos, condiciones de trabajo, capacitar y desarrollar las competencias para los gerentes que llevan a cabo el proceso de selección durante las entrevistas, muchas veces se contrata al personal por urgencia aunque no cumplan con el perfil, grave error, que seguramente tendrá consecuencias en la rotación, en ocasiones el colaborador no recibe su descripción de puesto, un manual de procedimientos, las políticas específicas que apoyarán su gestión y eso puede llevar como consecuencia que el colaborador no se sienta seguro en ese lugar aún y cuando tenga experiencia previa.
Se deben llevar a cabo los cálculos de la rotación de personal, sea cual fuere la causa, es personal que se retiró de la empresa. Hay quienes opinan que sólo se deben contabilizar aquellos colaboradores que se fueron por voluntad propia, mi opinión es tomar en cuenta todas las bajas.
| Índice | Fórmula | Para qué se utiliza |
| Rotación de personal. | Total de bajas del periodo entre el promedio de colaboradores multiplicado por 100. | Para conocer cual es la incidencia en la rotación de un hotel. |
Se recomienda realizarlo por área o departamento y a nivel global, veamos el proceso y criterios para su cálculo.
La fórmula es:
Bajas del periodo
Promedio de plantilla personal
Bajas del periodo corresponden al número de personas que dejaron de pertenecer a la empresa, se toma en cuenta cada una de ellas.
Promedio de plantilla se obtiene al sumar la plantilla al inicio del periodo y al final del periodo, y el resultado es dividido entre 2.
Veamos un ejemplo:
Se desea calcular la rotación de personal de un hotel por el mes de enero y se requieren los siguientes datos:
| División o área | Plantilla al 1o. de enero | Contrataciones | Bajas | Plantilla al 31 de enero |
| División cuartos | 70 | 10 | 12 | 68 |
| Alimentos y bebidas | 45 | 5 | 5 | 45 |
| Entretenimiento | 10 | 0 | 1 | 9 |
| Administración | 55 | 2 | 3 | 54 |
| Mantenimiento | 30 | 3 | 3 | 30 |
| Spa | 15 | 10 | 4 | 21 |
| Ventas y mercadotecnia | 6 | 1 | 1 | 6 |
| Total plantilla | 161 | 31 | 29 | 163 |
En el gráfico anterior se puede observar la plantilla de colaboradores al 1º de enero más las contrataciones menos las bajas del mes, dando como resultado la plantilla final al 31 de enero.
Fórmula:
| Cálculo de la Rotación | ||
| Bajas del periodo X 100 | ||
| Promedio de colaboradores | ||
| % de rotación |
Datos:
| Se obtiene el promedio de colaboradores | ||
| 1o enero | 161 | |
| 31 enero | 163 | |
| Suma | 324 | |
| Promedio | 162 |
| Cálculo de la Rotación | ||
| Fórmula | 29 | |
| 162 | ||
| % de rotación | 17.9% | |
| Meta índice de gestión | 12.4% |
En este caso, la rotación de personal es del 17.9% comparada contra la meta del 12.4% que la gerencia y su comité establecieron dentro de su presupuesto operacional, por lo tanto se deberán tomar medidas al respecto.
Si el hotel desea implementarlo por vez primera, deberá realizar el cálculo de la rotación de por lo menos 12 meses (mes y acumulada) para establecer la meta con la que se desea comparar.
Si se realiza el mismo cálculo en cada departamento o área, se puede obtener información más precisa para saber donde se concentra la mayor rotación dentro del hotel.
| División o área | Plantilla al 1o. de enero | Contrataciones | Bajas | Plantilla al 31 de enero | Rotación Mensual | % meta |
| División Cuartos | 70 | 10 | 12 | 68 | 17.39% | 14.30% |
| Alimentos y Bebidas | 45 | 5 | 5 | 45 | 11.11% | 8.80% |
| Entretenimiento | 10 | 0 | 1 | 9 | 10.53% | 10.50% |
| Administración | 55 | 2 | 3 | 54 | 5.50% | 1.80% |
| Mantenimiento | 30 | 3 | 3 | 30 | 10.00% | 6.60% |
| SPA | 15 | 10 | 4 | 21 | 22.22% | 10.50% |
| Ventas y Mercadotecnia | 6 | 1 | 1 | 6 | 16.67% | 10.00% |
| Total | 161 | 31 | 29 | 163 | 17.90% | 12.40% |
Aquí podemos obervar de forma más clara que el departamento de división cuartos es quien muestra el mayor índice de rotación, seguido de alimentos y bebidas puesto que en proporción al número de colaboradores se vuelve más representativa. El spa tiene una rotación del 22.22%, seguido de ventas y mercadotecnia con 16.67% aunque con menos personal.
Observamos también que existe una meta para cada departamento sobre la que se debe valuar cuál sería el número de bajas ideal y alcanzar el resultado deseado.
El siguiente cálculo muestra la forma para determinar cuántas bajas debieran darse en un periodo y cumplir con la meta establecida.
Analicemos el caso del área de división cuartos.
Este departamento muestra una rotación del 17.3% con 12 bajas, mientras que la meta establecida era del 14.3% de acuerdo a datos estadísticos.
La pregunta es: ¿cuántas bajas debió tener división cuartos para lograr la meta?
1.- Se multiplica el porcentaje de 14.3% (meta), por el promedio de personal (saldo incial más saldo final entre dos), obteniendo así:
70 más 68 = 138 138/2 = 69 colaboradores promedio en el periodo
2.- Se multiplica (.143 * 69) dando como resultado 9.9 colaboradores máximo para alcanzar la meta deseada.
El mismo procedimiento aplica a todas las áreas del hotel.
| División o área | Plantilla al 1o. de enero | Contrataciones | Bajas | Plantilla al 31 de enero | Rotación Mensual | % meta | Bajas rotación meta |
| División Cuartos | 70 | 10 | 12 | 68 | 17.39% | 14.30% | 9.9 |
| Alimentos y Bebidas | 45 | 5 | 5 | 45 | 11.11% | 8.80% | 4.0 |
| Entretenimiento | 10 | 0 | 1 | 9 | 10.53% | 10.50% | 1.0 |
| Administración | 55 | 2 | 3 | 54 | 5.50% | 1.80% | 1.0 |
| Mantenimiento | 30 | 3 | 3 | 30 | 10.00% | 6.60% | 2.0 |
| SPA | 15 | 10 | 4 | 21 | 22.22% | 10.50% | 1.9 |
| Ventas y Mercadotecnia | 6 | 1 | 1 | 6 | 16.67% | 10.00% | 0.6 |
| Total | 161 | 31 | 29 | 163 | 17.90% | 12.40% | 20.3 |
No solo es cuestión de realizar el cálculo de la rotación, también se deben tomar acciones al respecto, en este caso se debe informar al gerente de área sobre las bajas máximas que puede tener de conformidad con la meta, reitero que la meta se fijará en función a las bajas normales o de acuerdo a las tendencias que se dan por situaciones normales.
“El gerente de área es corresponsable de este índice y comúnmente recae en el director o gerente de capital humano, es una responsabilidad en conjunto y se deben tomar las acciones pertinentes en tiempo y forma”.
- El costo de rotación de personal
“El primer paso para disminuir la rotación de personal es saber cuánto le cuesta al hotel”.
Seguimos con el eterno dilema de la rotación de personal operativo y muy pocos hoteles hacen algo al respecto. Por dar un ejemplo, se tiene una plantilla con el personal que realiza la labor de limpieza de habitaciones, ellas tienen una gran responsabilidad: cuidar todos los detalles, desde las amenidades, cuidado en el proceso de aseo de las habitaciones, discresión y seguridad de los bienes de los huéspedes; la división de cuartos genera en ocasiones del 60% al 70% del total los ingresos y una utilidad departamental promedio del 80%, aquí encontramos personal que en muchos casos reciben salarios menores respecto al resto de la plantilla, son los más vulnerables cuando hay recortes de personal. Muchos de ellos laboran en hoteles de gran turismo o con grandes galardones y pocas veces se conoce el entorno en el que viven, generalente se les exige que limpien cuartos o mantengan las áreas en perfectas condiciones de limpieza y se olvidan de aspectos tan importantes como su sentir y lo valiosos que son para el hotel.
Te imaginas que una inversión de 70 millones de dólares con un hotel gran turismo en el que la primera cara del hotel es la recepción, segundo ama de llaves, camaristas, áreas públicas, recepción por mencionar algunas, son posiciones que en su mayoría tienen la gran responsabilidad de que el huésped quede satisfecho con la limpieza, con la honestidad, con un trato amable, con la mejor sonrisa y paradójicamente son quienes reciben los sueldos más bajos dentro de la organización, amén del trato que algunos de ellos reciben. Cómo entonces se espera contar con personal de gran turismo si no se empieza por valorar el trabajo, la pasión, la capacidad técnica y el talento que puede aportar.
Si seguimos explorando, también encontraremos casos como el de los anfitriones de restaurante (meseros), o el de los ayudantes de mesero, el personal de áreas públicas y/o recepción.
Los colaboradores son parte fundamental de los negocios, ellos generan la magia y el dinero en la operación y merecen todo nuestro respeto. Deberíamos plantear esquemas de sueldos competitivos, la rotación es cara, si, representa un alto costo y no nos queremos dar cuenta o no queremos aceptarlo.
¿Alguien ha implementado algún programa de salarios emocionales? ¿Alguien ha propuesto revisar el nivel de salarios? Las personas necesitan ser escuchadas, recibir motivación e incentivos, mejores condiciones de trabajo, capacitación, más oportunidades de desarrollo y sentido de pertenencia. Dejemos de ignorarlas en los pasillos.
Sin duda todo esto trae consigo consecuencias y no sólo económicas, también la falta de motivación, los gastos en que se incurre por una nueva contratación, capacitación, inducción, un proceso que cuesta, le cuesta al hotel.
Antes de iniciar con el cálculo veamos algunos aspectos que el líder debe tomar en consideración y tomar en cuenta sobre esta situación que por demás es de suma importancia.
Algunos gastos no son fáciles de identificar (intangibles), cada departamento del hotel los deberá tomar en cuenta monitoreando los sucesos, las causas y los planes de acción preventivos y correctivos.
1. Decremento de la productividad.
El colaborador que deja el puesto tenía responsabilidades que ahora quedarán inconclusas. Lo más probable es que las tareas más importantes sean ejecutadas, pero aquellas con mucha menor importancia seguramente dejarán de existir o serán delegadas a otro persona del equipo.
2. Sobrecarga de trabajo para otros colaboradores.
Aquellos que permanecen en el hotel es muy probable que tendrán que llevar a cabo las tareas y las responsabilidades de la o las personas que ya no están dentro de la organización. Tal vez pienses: aunque esto no representa un costo como tal debido a que la nómina ha disminuido, sí puede tener efectos en la calidad. Asignar tareas adicionales a los colaboradores actuales puede disminuir la calidad de sus funciones, la sobrecarga de trabajo puede tener efectos en la desmotivación y aumentar las posibilidades de que empiecen a buscar otras opciones fuera del hotel.
3. Conocimiento perdido.
Muchas otras personas pueden realizar las funciones que el antiguo colaborador llevaba a cabo. Sin embargo, ellos no tienen los conocimientos específicos que tenía la otra persona.
Por ejemplo, luego de ocupar un puesto por varios años, es probable que una persona tenga acceso a mucha más información de la que amerita sus funciones diarias tales como: conocimiento de contraseñas para diferentes cuentas, relaciones con profesionales claves en la industria o el conocimiento de dónde encontrar información que otros empleados necesitan.
4. Gastos de inducción y capacitación.
Los gastos de inducción y capacitación al puesto son claros. Si tienes que contratar un seminario o un taller, es parte del presupuesto del hotel, aún y cuando la capacitación o inducción sea interna se requiere de tiempo por parte del personal e incluso alguién tendrá que dedicar parte de su tiempo en capacitación específica y eso también es un gasto que no precisamente se toma en consideración.
5. Gastos de reclutamiento y selección de personal.
También son parte del gasto del departamento de capital humano, y en la medida en que la rotación sea mayor a la normal este proceso requerirá de mayor tiempo para el reclutamiento y selección del nuevo personal, por lo tanto, este concepto también forma parte del “costo de la rotación”.
¿A cuánto ascienden todos estos gastos en conjunto?
Expertos estiman que el costo total de la rotación de personal puede alcanzar valores tan altos como el 150% del salario del colaborador. El costo de contratación depende del rango y la jerarquía del cargo, por lo tanto el tema cobra relevancia y se debe dar la importancia que reviste, retener a los colaboradores es una gran tarea para todos quienes tienen que ver en la contratación, despido o renuncia de un colaborador y por el efecto que puede tener en los resultados financieros del hotel.
Esto no significa que no debiéramos despedir a nadie, debes tomar en cuenta que existen colaboradores tóxicos que pueden costar mucho dinero y motivar a otros a renunciar. Pero si el hotel cuenta con talento de calidad, seguramente tendrán como prioridad contar con programas de retención y motivación establecidos para mantenerlos felices y satisfechos además de crear un sentido de pertenencia.
El riesgo de perder a un colaborador también está latente, la industria de la hospitalidad es vulnerable por diversas situaciones como la apertura de nuevos hoteles en la plaza, robo de talento especializado en ciertas áreas que son clave para el hotel, mejores condiciones de salarios y prestaciones por lo que incluso algunos hoteles han tenido que tomar medidas al respecto, como informar al colaborador de que si renuncia no tendrá derecho a regresar, entre muchas otras. Aunque llegado el punto en el que el despido de un colaborador es inevitable, nuevas herramientas tecnológicas pueden hacer que el reclutamiento y selección del nuevo colaborador sea menos costosa como por ejemplo la evaluación por internet para nuevos postulantes a un cargo, test por competencias y análisis de adecuación al puesto pueden ayudar a determinar si el candidato reúne los requisitos que requiere el puesto.
(*) Fuente: Joseph J. Solis.
Para determinar el costo de la rotación, se deben tomar en cuenta dos factores: Costos Tangibles y Costos Intangibles.
- Costos Tangibles: Son aquellos que pueden ser identificados y de esa forma poder medir el impacto que generan.
- Costos Intangibles: Son aquellos que no se pueden medir en dinero, aunque sí en el impacto en el servicio al cliente, falta de seguimiento a tareas, sobrecargas de trabajo y efectos negativos en el clima laboral.
Luis Manuel Rivera 