Estado de Resultado Integral. Hotel “All Inclusive” 2017

LUIS MANUEL RIVERA GARCÍA AUTOR
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Extracto del libro: “LA MAGIA DE LAS FINANZAS EN LA HOTELERÍA” Editorial Porrúa, Autor. Lic. Luis Manuel Rivera.

El estado de resultado integral es definido como el Estado financiero que muestra los ingresos, costos y gastos y la utilidad o pérdida que reporta una empresa por un periodo determinado, (ejercicio económico) presentado de manera mensual y anual, su resultado neto forma parte del capital contable de una empresa dentro del balance General.

Cada pieza en su lugar, nace cuando un ejecutivo hotelero me hizo la siguiente pregunta: Cuál era el porcentaje de utilidad bruta de operación (U.B.O) 1 que debería obtener en promedio un hotel en plan europeo 2, él se refería a un hotel de Ciudad. En aquella ocasión le respondí con otra pregunta: Que porcentaje de UBO ha generado el hotel durante el último ejercicio?, la respuesta fue, sólo del 12% y en lo que va del año tenemos porcentajes de 15% o máximo 20%, y peor aún, algunos meses de temporadas bajas me reportan pérdidas, esto no me tiene tranquilo, y me preocupa mucho, me comentó, ya que algunas estadísticas muestran que este tipo de hoteles obtienen por lo menos de un 25% a un 30%., y consultando con colegas hoteleros me dicen que sus utilidades son mayores y fluctúan entre un 25 a 30% y casos en que logran hasta un 32%, efectivamente le contesté los hoteles en este concepto y principalmente los hoteles de ciudad, en términos generales obtienen utilidades en esos promedios, acto seguido me solicito realizar un diagnostico a sus estados financieros para determinar si el hotel efectivamente tenía esos parámetros a efectos de tomar otro tipo de acciones, y soluciones en su caso.

Luego de realizar el diagnostico y análisis correspondiente regrese con buenas noticias para él, y que cambiaría su perspectiva sobre la importancia de poner cada pieza en su lugar, y explicaré por qué.

El estado de resultados en la industria hotelera normalmente se administra por área de responsabilidad, es decir que cada uno de los departamentos cuenta con un presupuesto para realizar su operación y relacionados principalmente

Uno de los fundamentos principales y que he recomendado a los ejecutivos son entre otros:

1.- Asignar un presupuesto específico, que incluya en cada departamento todos los costos y/o gastos con que cuenta para una óptima operación y que por supuesto pueda ser analizado al compara cifras reales vs proyectadas.

2.- Evitar prorrateos en departamentos donde se dificulte el análisis, haciendo mención que gran parte de los costos y gastos se identifican a donde corresponden desde su salida del almacén, por lo que trataremos aquellos que normalmente provienen de servicios externos o gastos que no son operacionales, entre los que destacan:

Energéticos, este concepto debe ser considerado como un apartado especial y que es medido y analizado por el gerente de mantenimiento, ya que quien reporta los resultados y las medidas que en su caso deban tomar los ejecutivos en cada área del hotel.

Fumigación. Imaginen la distribución de gastos de fumigación, servicio que normalmente se lleva a cabo en todo el hotel, incluyendo las oficinas administrativas, concluyendo algunos hoteles el criterio de llevar a cabo el prorrateo 3 entre todos los departamentos, a veces distribuyendo en base a metros cuadrados o número de personas, pero ¿qué pasará cuando el ejecutivo responsable del área tenga que dar alguna explicación sobre la variación? Lo más probable es que no tenga argumentos ya que fue una cantidad asignada y algunas veces no fue presupuestada bajo el mismo criterio de prorrateo. Es recomendable que éste gasto específico se distribuya entre los departamentos de alimentos y bebidas y división cuartos, quienes podrán primeramente estar al pendiente de que el servicio se lleve a cabo y los consumos que se requieren, es ahí donde normalmente se distribuye y se controla este gasto.

Nómina. Hay quienes consideran el prorrateo del sueldo y relativos de una persona que da servicio a dos o más departamentos, en este caso se recomienda que este gasto se asigne al departamento donde reporta operacionalmente ya que si se presupuesta en uno sólo se tendrá mejor control del mismo.

Capacitación, es muy usual distribuir este gasto en los departamentos y en base a los colaboradores que asisten a los seminarios o cursos, a este respecto, se recomienda asignar una partida presupuestal en el departamento de Recursos humanos quien podrá controlar y monitorear el mismo.

Como estos conceptos podemos referirnos a otros mas, sin embargo el punto de vista es evitar por una parte cargas administrativas y la pérdida del control del gasto, partiendo de la base de que una vez adoptada la política de asignación, se le asigne el monto en el presupuesto.

3.- La depreciación no es un gasto operacional ya que aunque es el reconocimiento del desgaste de un bien por el paso del tiempo es un gasto proveniente de una inversión, por tal motivo, desde mi particular punto de vista es un gasto no operacional, sólo de agrupación ya que al final está incluido dentro del estado de resultados y no es un gasto que controle el ejecutivo en su área de responsabilidad.

4.- Crear provisiones para reposición de equipos de operación, evitar aplicar al resultado mensual la compra de un lote de blancos, utensilios, toallas, sabanas, mantelería, etc., ya que esto origina una distorsión en el resultado operacional.

Un hotel cuenta con dos tipos de inventario de equipo de Operación, el que está en uso y el que se encuentra en el almacén.

Cuando un hotel inicia operaciones normalmente tendrá un inventario de Equipo de Operación inventariado tanto en unidades como en precio.

A partir de ese momento, se deberá establecer un criterio de porcentaje de deterioro o pérdida que se estima durante el año de operación, de tal manera que se pueda determinar el monto de reposición que se va a requerir para mantener el inventario inicial, teniendo ya el monto, se efectúa un prorrateo mensual en base a los ingresos, a efectos de distribuir la provisión mensual de manera equitativa a los ingresos presupuestados.

Mes a mes se efectuará la provisión para reposición de equipo e operación, esto deberá ser por tipo de inventario, de esta forma cuando en el hotel se requiera efectuar una compra, se podrá hacer en cualquier momento del año, ya que dicha compra se aplicará contra la provisión y de esa forma no se afecta el resultado del mes.

Es importante mencionar que los inventarios de equipo de operación deberán elaborarse por lo menos cada tres meses, con la finalidad de monitorear el estado del equipo y su existencia.

5.- Consistencia en el registro contable de los gastos a efectos de poder comparar cifras de un mes vs mes, año anterior.

Al respecto, las normas de información financiera (NIF) establecen que, ante la existencia de operaciones similares en una entidad, debe corresponder un mismo tratamiento contable, el cual debe permanecer a través del tiempo, en tanto no cambie la esencia económica de las operaciones.

La consistencia propicia la generación de información financiera comparable dado que sin ella, no habría posibilidad de conocer si los cambios en los valores contables se deben a los efectos económicos reales, o tan solo a cambios en los tratamientos contables. Por lo tanto, la consistencia coadyuva a la comparabilidad de la información financiera en una misma entidad en diferentes periodos contables y en comparación con otras entidades.

Sin embargo, la necesidad de comparabilidad no debe ser un freno a la evolución y mejoramiento de la calidad de la información financiera generada por el sistema contable. Si las circunstancias o los hechos cambian y los criterios o procedimientos utilizados generan información que se aleja de los requisitos de calidad esperados, dichos criterios o procedimientos deben modificarse o sustituirse de manera justificada por otros, con el fin de fortalecer la utilidad en la información financiera.

7.- Compras Directas. Este concepto es muy común y necesario por supuesto, el punto es tener el control de esas compras, explicaré un caso en el que el departamento de Ventas decide hacer la compra de 10,000 flyers para promocionar el hotel, esta compra directa fue entregada físicamente al departamento, y el gasto aplicado en el mes al que correspondía, sin embargo, 6 meses después al efectuar una revisión de gastos, llamó la atención el monto de esta compra, al efectuar la revisión física, el departamento contaba con 7,000 flyers en su poder, y debido a que el hotel había efectuado adecuaciones y la inclusión de nuevos servicios, dichos flyers ya no serían útiles, causando un impacto en el estado de resultados. Esta situación habría podido detectarse si la política del hotel fuera de que toda compra directa de bienes fuese inventariada, ya que mes a mes se efectúa un análisis de los movimientos de los inventarios, esta recomendación por supuesto no justifica el número de flyers que el ejecutivo decidió adquirir.

6.- El caso de gastos de mantenimiento se refiere a aquellos que son preventivos y que se realizan en el transcurso normal de la operación del hotel, y considerando como un gasto de reparación mayor después del resultado de operación, gastos de mantenimiento correctivo, mejoras al inmueble, entre otras, que incluso en algunos casos pueden ser sujetos a capitalización, es decir, considerados como activos fijos y depreciarlos conforme a la política establecida por el hotel.

7.- Definir una estructura que permita analizar el desempeño de cada ejecutivo ayudará en gran medida a la medición de los resultados y tomar acciones inmediatas al detectar áreas de oportunidad, de esta manera, cada departamento podrá contar con su propio estado de resultados departamental, conteniendo a detalle todos los gastos que se aplicaron durante el mes y poder compararlos contra su presupuesto respectivo, de esa manera el ejecutivo podrá analizar su desempeño, tomar las acciones necesarias tanto en los casos en que una variación contra presupuesto sea positiva como cuando ésta sea negativa.

8.- La utilidad o pérdida en cambios derivada de revaluación de ingresos debe ser considerada como parte de los ingresos de la operación, a diferencia de la revaluación de cuentas por cobrar y por pagar en dólares, cuya utilidad o pérdida cambiaria deberá reflejarse como un parte del costo integral de financiamiento después de la UBO.

Un estado de Resultados por área de responsabilidad se presenta a continuación y se explica a detalle la forma en que se interpreta.

Existen diversas formas de presentar un estado de Resultados que permite al lector en primera instancia ver una fotografía de los resultados operacionales y medir el desempeño.

Así de esta forma pudimos constatar que poniendo cada pieza en su lugar podía el ejecutivo comparar sus cifras vs. presupuesto y con respecto a hoteles en la misma modalidad.

Pie de página

1.- Hotel que ofrece servicios de hospedaje como actividad principal y algunos de ellos ofrece el servicio de alimentos y bebidas, lavandería, tintorería, servicio a cuartos, etc.

2.- UBO. Utilidad bruta de operación, resultado de Total de Ingresos del Hotel menos costos y gastos directos e indirectos relacionados directamente con el servicio al huésped.

3.- Prorrateo. Es la base para la asignación de un importe de manera proporcional a las partidas en cuestión.