Estado de Resultado Integral del hotel.

Autor: Luis Manuel Rivera García.

“El Estado de Resultado integral refleja las utilidades o pérdidas de un negocio en un periodo determinado”.

El  Estado de Resultado integral es definido como el estado financiero que muestra los ingresos, costos y gastos y la utilidad o pérdida que reporta una empresa por un periodo determinado (ejercicio económico), presentado de manera mensual y anual;

su resultado neto forma parte del capital contable de una empresa dentro del Balance General. El Estado de Resultados en la industria hotelera, normalmente, se administra por área de responsabilidad; es decir, cada uno de los departamentos cuenta con un presupuesto para realizar su operación.

Luis Manuel Rivera/Conferencista Finanzas y Negocio-Hospitalidad

Algunos de los principales fundamentos, recomendados por mí a los ejecutivos y que en su momento recomendé a este gran amigo, son, entre otros:

1. Asignar un presupuesto específico, que incluya en cada departamento todos los costos y/o gastos con que cuenta para una óptima operación y que, por supuesto, pueda ser analizado al comparar cifras reales contra cifras proyectadas o de años anteriores.

2. Evitar prorrateos³ en departamentos donde se dificulte el análisis. Gran parte de los costos y gastos se identifican con el lugar donde corresponden y donde puedan ser controlados, desde su salida del almacén, por lo que trataremos aquellos que normalmente provienen de servicios externos o gastos que

no son operacionales, entre los que destacan:

Energéticos. Este concepto debe ser considerado como un apartado especial, medido y analizado por el gerente de mantenimiento: él es quien reporta los resultados y las medidas que, en su caso, deban tomar los ejecutivos en cada área del hotel.

Fumigación. Imaginemos la distribución de gastos de fumigación, servicio que normalmente se lleva a cabo en todo el hotel, incluyendo las oficinas administrativas, Algunos hoteles aplican el criterio de llevar a cabo el prorrateo entre todos los departamentos, a veces distribuyendo con base en metros cuadrados o número de personas. Pero ¿qué pasará cuando el ejecutivo responsable del área tenga que dar alguna explicación sobre la variación? Lo más probable es que no tenga argumentos, ya que fue una cantidad asignada y, algunas veces, no presupuestada bajo el mismo criterio de prorrateo. Es recomendable que este gasto específico se distribuya entre los departamentos de alimentos y bebidas y división cuartos, quienes podrán estar pendientes de que el servicio se lleve a cabo y de los consumos que se requieren. Es ahí donde normalmente se distribuye y se controla este gasto, por supuesto habrá que asignarles un presupuesto.

costos para principiantes en Los Cabos/Luis Manuel Rivera

Nómina. Hay quienes consideran el prorrateo del sueldo y relativos de una persona que da servicio a dos o más departamentos. En este caso, se recomienda que este gasto se asigne al departamento donde reporta operacionalmente: si se presupuesta en un solo departamento se tendrá mejor control del mismo.

Capacitación. Es muy usual distribuir este gasto en los departamentos, con base en los colaboradores que asisten a seminarios o cursos. A este respecto, se recomienda asignar una partida presupuestal al Departamento de Recursos Humanos, donde se podrá controlar y monitorear el mismo.

Como estos conceptos, podemos referirnos a otros más. Sin embargo, lo importante  es evitar, por una parte, cargas administrativas; y, por la otra, la pérdida del control del gasto, partiendo de la base de que una vez adoptada la política de asignación, se contemple el monto en el presupuesto.

3. La Depreciación no es un gasto operacional. Aunque es el reconocimiento del desgaste de un bien por el paso del tiempo, es un gasto proveniente de una inversión. Por tal motivo, desde mi particular punto de vista, es un gasto sólo de agrupación, no operacional: al final está incluido dentro del estado de resultados, y no es un gasto que controle el ejecutivo en su área de responsabilidad. Normalmente se presenta después del EBITDA.

4. Crear provisiones para reposición de equipos de operación, evitar aplicar al resultado mensual la compra de un lote de blancos, utensilios, toallas, sábanas, mantelería, etc., ya que esto origina una distorsión en el resultado operacional.

Un hotel cuenta con dos tipos de Inventario de Equipo de Operación: el que está en uso y el que se encuentra en el almacén.

Cuando un hotel inicia operaciones, normalmente tendrá un Inventario de Equipo de Operación en inventario, tanto en unidades como en precio. A partir de ese momento, se deberá establecer un criterio de porcentaje de deterioro o pérdida estimado durante el año de operación, de tal manera que se pueda determinar el monto de reposición requerido para mantener el inventario inicial. Teniendo ya el monto, se efectúa un prorrateo mensual con base en los ingresos, a efectos de distribuir la provisión mensual de manera equitativa a los ingresos presupuestados.

Seminario de Finanzas para Gerentes y Directores de Hoteles/Powerpeople

Mes a mes se efectuará la provisión para reposición de equipo de operación. Esto deberá ser por tipo de inventario. De esta forma, cuando en el hotel se requiera efectuar una compra, se podrá hacer en cualquier momento del año, ya que dicha compra se aplicará contra la provisión. Así, no se afecta el resultado del mes.

Es importante mencionar que los Inventarios físicos de Equipo de Operación deberán elaborarse por lo menos cada dos meses, con la finalidad de monitorear el estado del equipo y su existencia.

5. Consistencia en el registro contable de los gastos, a efectos de poder comparar cifras de un mes contra otro mes del año anterior. Al respecto, las Normas de Información Financiera (NIF) establecen que, ante la existencia de operaciones similares en una entidad, debe corresponder un mismo tratamiento contable, el cual debe permanecer a través del tiempo, en tanto no cambie la esencia económica de las operaciones.

La consistencia propicia la generación de información financiera comparable. Sin ella, no habría posibilidad de conocer si los cambios en los valores contables se deben a los efectos económicos reales, o tan sólo a cambios en los tratamientos contables. Por lo tanto, la consistencia contribuye a la posibilidad de comparar  la información financiera en una misma entidad en diferentes periodos contables y en comparación con otras entidades.

Sin embargo, la necesidad de la posibilidad de comparar no debe ser un freno a la evolución y mejoramiento de la calidad de la información financiera generada por el sistema contable. Si las circunstancias o los hechos cambian y los criterios o procedimientos utilizados generan información que se aleja de los requisitos de calidad esperados, dichos criterios o procedimientos deben modificarse o sustituirse de manera justificada por otros, con el fin de fortalecer la utilidad en la información financiera.

6. Compras directas. Este concepto es muy común, y necesario, por supuesto. El punto es tener el control de esas compras. Explicaré un caso. El Departamento de Ventas decide hacer la compra de 10,000 flyers para promocionar el hotel. Esta compra directa fue entregada físicamente al departamento, y el gasto aplicado en el mes al que correspondía. Sin embargo, seis meses después, al efectuar una revisión de gastos, llama la atención el monto de esta compra. Al efectuar la revisión física, el departamento contaba con 7,000 flyers en su poder. Debido a que el hotel había incluido nuevos servicios y efectuado adecuaciones, dichos flyers ya no serían útiles, lo cual causó un impacto en el estado de resultados. Esta situación habría podido detectarse si el hotel, como política, hubiese inventariado, toda compra directa de bienes. Mes a mes se hubiese efectuado un análisis de los movimientos de los inventarios. (Esta recomendación, por supuesto, no justifica el número deflyers que el ejecutivo decidió adquirir).

7. Gastos de mantenimiento. Se refiere a aquellos que son preventivos y que se realizan en el transcurso normal de la operación del hotel. Se consideran como un gasto de reparación mayor después del resultado de operación; son gastos de mantenimiento correctivo y mejoras al inmueble, entre otros. Incluso, en algunos casos, pueden ser sujetos a capitalización, es decir, considerados como activos fijos y depreciados conforme a la política establecida por el hotel o basados en las tasas establecidas en la ley del impuesto sobre la renta, en algunos casos se toma como política aplicar depreciación en base a un avalúo.

8. Definir una estructura que permita analizar el desempeño de cada ejecutivo, ayudará en gran medida a la medición de los resultados y a tomar acciones inmediatas al detectar áreas de oportunidad. De esta manera, cada departamento.

podrá contar con su propio Estado de Resultados departamental, que contenga a detalle todos los gastos aplicados durante el mes, lo cual permitirá compararlos contra su presupuesto respectivo. Así, el ejecutivo podrá analizar su desempeño, tomar las acciones necesarias tanto en los casos en que una variación contra presupuesto sea positiva como cuando ésta sea negativa.

9. La utilidad o pérdida en cambios derivada de revaluación de ingresos debe ser considerada como parte de los ingresos de la operación e incluso revaluar los ingresos a tipo de cambio promedio y reflejar el efecto en ingresos, a diferencia de la revaluación de cuentas por cobrar y por pagar en dólares, cuya utilidad o pérdida cambiaria deberá reflejarse como un parte del costo integral de financiamiento después de la UBO.

Un Estado de Resultados por área de responsabilidad se presenta a continuación y se explica a detalle la forma en que se interpreta. Existen diversas formas de presentar un Estado de Resultados que permite al lector en primera instancia ver una fotografía de los resultados operacionales y medir el desempeño.

El Estado de resultados en Plan Europeo basa su principal ingreso en la renta de Habitaciones, alimentos y Bebidas y otros ingresos menores.

En el caso de los hoteles Express tenemos la renta de Habitaciones y un crédito a Alimentos y bebidas por el desayuno que es lo que normalmente ofrecen los paquetes en este tipo de negocios.

Los ingresos menores incluyen la generación de ingreso de teléfonos que en la actualidad prácticamente es un servicio más que un centro generador de ingresos, la lavandería, rentas y concesiones, y otros ingresos.

La sección de costos de venta en un hotel plan europeo se refieren principalmente al generado por la venta de alimentos y bebidas en los restaurantes, el costo de la lavandería de huespedes y el costo de llamadas de larga distancia.

En los hoteles express para el cálculo del costo de alimentos se toma en cuenta el costo asignado a cada huésped para costear los desayunos, es decir una cantidad por cada huésped en el hotel.

Para el caso de la nómina también se agrupa por departamento, habitaciones, alimentos y bebidas, teléfonos, lavandería, principalmente.

El Renglón de gastos indirectos incluye el departamento de administración en el que se considera la nómina de la Gerencia general, Contabilidad, sistemas, compras, costos, recursos humanos y los gastos de honorarios, comisiones de tarjetas, teléfono, papelería, entre otros.

En esta sección tenemos los gastos de ventas y mercadotecnia que básicamente se refiere a la promoción y publicidad que realiza el hotel y la nómina del personal de Ventas.

Los energéticos incluyen el agua, luz, combustible (no de cocina), diesel.

Así, de esta forma, constatamos que poniendo cada pieza en su lugar, el ejecutivo puede comparar sus cifras contra su presupuesto, y con respecto a hoteles en la misma modalidad.

El estado de resultados también es conocido como P&L (profit & loss statement) y lo utilizan algunas empresas para referirse a las centros de costos del estado de resultados.

Hasta el momento hemos llegado a la evaluación del resultados nivel (G.O.P) gross operating profit o U.B.O.

Antes de continuar les diré que mi amigo ejecutivo se sorprendió con los resultados de poner cada pieza en su lugar, su UBO estaba en el orden del 27% para ese periodo.

Los gastos inherentes a Seguros, honorarios corporativos, honorarios incentivos pagados por la administración a la operadora, impuestos de la propiedad se presentan después de la utilidad bruta de operación.

Ahora vamos al EBITDA (Ernings befote interest, taxes, depreciation and amortization) o UAIIDA.

En español es Utilidad antes de Intereses, impuestos, depreciación y amortización, es decir a la Utilidad bruta de operación le restamos los seguros, los honorarios y seguros de la propiedad y obtener el EBITDA, Hasta este nivel podemos evaluar la capacidad de generación de flujos de efectivo para hacer frente a financiamientos (capital e intereses) del cual se deriva el indicador de capacidad de pago definido como EBITDA/INTERESES Y EBITDA/(CAPITAL MÁS INTERESES), el resultado en cada caso nos indicará que por cada peso que se genera a nivel ebitda cuanto se puede cubrir para pago de capital por deuda e intereses.

Muchas empresas hoy en día utilizan este parámetro para identificar la generación de utilidades antes de estos conceptos, ya que los mismos son originados por decisiones financieras y de inversión, por lo tanto cualquier concepto que no se refiera a los mencionados en el EBITDA, deberán ser registrados después de la UBO. y antes del EBITDA, tales como honorarios corporativos, honorarios incentivos, honorarios de franquicia, proyectos y reparaciones mayores sujetas a capitalización entre otros.

Los Gastos referente a PERMS (proyectos Especiales y Reparaciones mayores) que pueden o no ser sujetos a capitalización deben considerarse en este nivel.

Para obtener la utilidad neta nos falta sólo incluir la provisión de para el impuesto sobre la renta y la participación de los trabajadores en las utilidades.

Posterior al EBITDA se presentan otros gastos como Depreciación y amortización, utilidad o pérdida en cambios, y finalizamos con la provisión de Impuestos (Impuestos sobre la Renta-IETU y Participación de los trabajadores en las utilidades).

NOTAS:

1. UBO. Utilidad bruta de operación. Resultado de total de ingresos del hotel, menos costos y gastos directos e indirectos relacionados directamente con el servicio al huésped.

2. Hotel que ofrece servicios de hospedaje como actividad principal y, algunos de ellos, el servicio de alimentos y bebidas, lavandería, tintorería, servicio a cuartos, etc.

3. Prorrateo. Es la base para la asignación de un importe de manera proporcional a las partidas en cuestión.

4.- EBITDA.- Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.

5.- UAIIDA.-Utilidad antes de Intereses, impuestos, depreciación y amortización.